在科技成果转化生态系统中，技术经理人扮演着关键角色。

然而，技术经理人并非同质化群体，例如大学技术经理人与市场化服务机构技术经理人就在角色定位、激励机制和职能侧重上存在显著差异。（还可进一步细分，不文暂不讨论）

只有精准识别不同类型技术经理人的不同需求，才能在政策配套、能力建设和生态培育方面实现针对性赋能，进而提升整体技术转移效率。

角色定位不同，职能有所侧重

大学技术经理人通常是高校技术转移办公室（TTO）的成员，代表技术供给方开展工作。他们的核心职责包括：挖掘校内科技成果、评估技术商业化潜力、协助申请知识产权保护、对接企业需求以及促成技术许可或作价投资等。由于身处学术机构，他们需要兼顾科研人员的思维模式，同时理解市场逻辑，其工作既有“桥梁”属性、也有“科学家代理人”属性。

而市场化服务机构的技术经理人（如科技中介、咨询公司、投融资服务机构从业者）则是技术交易/技术投融资的第三方，作为居间方促成创新要素匹配。他们的工作更偏向市场化运作，例如技术估值、交易结构设计、投融资对接、商业化路径规划等。由于独立于技术供给方，他们更注重交易的效率和收益，对技术的判断也更多基于市场反馈而非学术价值。

激励机制差异，政策需分类引导

大学技术经理人的激励往往与体制内评价体系挂钩，包括现金奖励、职称晋升、职务提升等。例如，部分高校将技术转移成效纳入职称评定指标，或对促成转化的团队给予收益分成。然而，受限于事业单位的管理框架，其市场化激励空间有限，容易导致动力不足。

相比之下，市场化机构技术经理人的激励完全依赖经济收益，如佣金、服务费或股权回报。他们的职业发展更依赖市场认可，而非职称或行政级别。因此，其行为模式更倾向于追求高价值、高成功率的交易机会，但也可能因短期利益而忽视长周期技术的培育。

针对这两种群体，政策赋能应差异化施策：  

1. 对大学技术经理人，需优化职务职称评价体系，设立技术转移专项晋升通道，同时提高现金奖励比例，允许其合法分享转化收益。此外，应加强市场化能力培训，弥补其在商业谈判、投融资等方面的短板。  

2. 对市场化机构技术经理人，需通过税收优惠、服务采购、信用背书等方式降低其交易成本，同时建立行业规范，平衡好利益追求与社会效益的关系。可多渠道探索专业化认证机制，提升行业专业性。

生态协同，合作互补

大学技术经理人与市场化机构技术经理人并非竞争关系，而是互补关系。前者深谙技术细节和科研规律，后者擅长市场运作和资本对接。政策层面应鼓励二者协作，例如：  

- 建立“高校TTO+市场化机构”联合服务机制，由大学技术经理人负责前端技术筛选，市场化机构负责后端商业化落地；  

- 搭建共享数据库和对接平台，减少信息不对称；  

- 公共部门设立相关资金，支持两类技术经理人共同开展高潜力项目的筛选、培育。

建议未来进一步差异化构建各类技术经理人的职业发展路径。